需求与商业模式创新

新浪微博——便利蜂——蔚来汽车

第1题（商业模式画布）

分析微博的商业模式，并画出商业模式画布

根据材料画商业模式画布及各部分元素。写出一个“约束”需求

分析蔚来电动车的商业模式，并画出商业模式画布，写出约束三大来源+本系统的一条约束需求

第2题（商业模式特点）

分析微博如何体现多边平台商业模式的特点，并指出微博存在的问题

属于哪一个商业模式？这个模式有什么要点？再结合材料谈谈

对比传统车和用户，分析蔚来电动车体现何种商业模式，该商业模式具有什么特点

第3题（客户洞察、场景、讲故事）

对微博的普通用户进行客户洞察，主要特点是想要进行社交和追踪时事热点

从公司和客户角度分别讲一个故事

App商城内的题面，对客户的讲故事和场景有什么区别？给出一个场景，并阐述为什么适用？

第4题（商业模式分析）

对微博的商业模式进行SWOT评估（不需要打分，概要评估）

SWOT评估包括哪些要点？结合材料和画布里的每个元素，简要分析（不需要打分）

对蔚来电动车的商业模式进行环境评估（不需要打分，概要评估）

第5题（目标模型）

结合微博存在的问题，进行目标分析（尽可能多地使用目标分析的元素）

想要在2021年大规模扩张，画出目标模型

结合蔚来电动车的车友社区，进行目标分析（尽可能多地使用目标分析的元素）

第6题（涉众分析）

使用power-interest和power-attribute模型，阐述如何化解微博的涉众风险

有店员因为数学不好而离职，老店长认为计算机不能代替人类决策；通过实验证明数据模型更有效；老店长培养新店长；减少店员数量，增加店员收入。结合材料，用stakeholder-issue模型进行涉众共赢分析

使用stakeholder/issue模型进行共赢分析

第7题（需求获取三大手段：面谈、原型、观察）

假设你想要开发直播带货，结合三种需求获取方法，简述你将如何进行需求获取

想搞社区团购，有个人懂，并且还会直播带货。需求获取有哪3个方法？结合材料谈如何需求获取

面谈问题的两大类型，和一个传统燃油车用户面谈，探讨服务和让这些客户选择电动车，构思一个问题列表

第8题（需求管理与验证）

简述需求管理的三种方法和流程

让你做小程序和App，需求管理包括哪些要点？结合着谈谈

简述需求管理的三种方法和管理变更的五大原则

第9题（需求分析画图：概念类图、顺序图、状态图）

微博有一系列的封号规则，根据规则画出状态图

买优惠券包、查看优惠券、优惠券包退款、优惠券包过期换积分。画出用例的系统顺序图

蔚来电动车有一系列的升级（类似）规则，根据规则画出状态图

商业模式画布

客户细分
- 目标人群、取舍与细分
- 群体划分：大众市场、小众市场、求同存异的客户群体、多元化的客户群体、多变平台
价值主张
- 为某一客户群体能够为其创造价值的产品和服务
- 让事情更简单（保姆式服务、便利性、价格）、更复杂（定制）、更透明（风控）、创新、性能、设计、品牌/地位、缩减成本、可获得性
关键业务
- 生产、解决方案、平台/网络
核心资源
- 保证商业模式运行的最重要资产（品牌也算）
- 实物资源、知识型资源、人力资源、金融资源
渠道通路
- 如何和客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张
- 知名度-评价-购买-传递-售后
重要合作
- 供应商和合作伙伴网络
- 非竞争者的战略同盟、竞争者的战略同盟（合作）、为新业务建立合资公司、稳定供应关系的供应商和采购商
- 动机：优化及规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得
收入来源
- 用户真正愿意付费的点
- 资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费
- 固定价格、浮动价格
成本结构
- 固定成本、可变成本、规模经济、范围经济
客户关系
- 私人服务、专属私人服务、自助服务、自动化服务、社区、协作/共同创造

商业模式类型

分拆商业模式

企业从事活动的三种不同类型：客户关系管理、新产品开发、基础设施管理
对应着三种价值信条：亲近客户、产品领先、运营卓越

多边平台商业模式

平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起，平台通过促进不同群体之间的互动而创造价值
价值主张：吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低交易成本
客户群体相互依存，无法独立
核心是补贴正确的客户群

长尾商业模式

致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每种卖出量相对很少，但总销售额可以与传统模式销售媲美
图书：以畅销书为中心的出版模式=》为任何需要的人出版
乐高：传统的积木制作=》用户定制+在线售卖
出现的原因：
- 生产工具的普及
- 销售渠道的普及
- 连接供需双方搜寻成本的降低

免费商业模式

至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务，不付费客户所得到地财务支持来自于另一个客户群体
广告模式
- 免费的形式：基于多边平台的免费商品
免费增值
- 免费的形式：免费的基本服务，可选的增值服务
诱饵&陷阱
- 以一个免费或者很便宜的初始价格吸引客户，引诱客户进入重复购买状态

开放商业模式

系统性与外部伙伴合作
由内到外：将外部的理论、技术或知识产权引入内部
由外到内：将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售

商业模式设计

客户洞察

看到什么：描述这个客户在她所在的环境中所看到的东西，同类产品、朋友、看我们的产品
听到什么：描述环境如何影响到这个客户
想&感受：尝试勾勒你的客户思维的过程，重要、打动
说&做：想象客户可能出现的言辞，或公共场合的行为
痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险
收益：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略

构思

灵感、构思、实施
生成大量创意=》对创意进行整合筛选
头脑风暴
资源驱动、供给驱动、客户驱动、财务驱动、多点驱动
从画布寻找创新点、如果...会怎样

视觉化思考

抽象=》具体
两项技术：如何使用便利贴+如何将草图与商业模式画布结合
四个流程：理解、对话、探索、沟通
作用：加深理解、提高对话效率、探索创意、提升沟通

模型构建

抽象概念具体化，帮助探索新的创意，有助于实际商业模式的探索
设计态度：专注探索、全面考虑、快速放弃、选出值得优化的想法、接收不确定性
控制规模
- 随手素描
- 精心描绘的画布
- 商业案例
- 实地验证

讲故事

理想的热身工具，为深度讨论商业模式与其内在逻辑做好准备
为什么要讲故事
- 介绍新想法
- 向投资人推荐
- 吸引员工
- 让未来触手可及
故事的不同视角：客户、公司、未来

场景

将模型构建中明确的方向具体化，从而给出有见地的设计
两种场景
- 不同的客户结构：结合客户洞察描绘处独特、具体的图景
- 未来可能的竞争环境：想象未来可能的具体细节，品味特定条件下商业模式如何演进
为一个故事设计并补充一个场景
了解评估=》购买与传递=》交互=》售后=》评价与复购

商业模式战略

商业模式环境

市场影响力：
- 市场问题：
- 市场分类：识别客户群体
- 需求和诉求：
- 切换成本：
- 收入吸引力：
行业影响力
- 竞争对手
- 新进入者（挑战者）
- 替代产品和服务：潜在替代品
- 供应商和价值量链上的其他厂商：市场价值链中的关键玩家
- 利益相关者：影响组织和商业模式的人
关键趋势：
- 技术趋势：威胁/推动商业模式的技术
- 行业管理趋势：
- 社会和文化趋势：价值观？
- 社会经济趋势：
宏观经济影响：
- 全球市场情况
- 资本市场
- 大宗商品和其他资源：商业模式所需资源的价格和价格趋势（人才、原料）
- 经济基础设施

SWOT分析

SW
- 价值主张
  - 用户需求、网络效应、产品服务强耦合、用户满意
- 成本/收入
  - 利润高、收入可预期、收入可持续、收入多样化、支出前有进账、抓住客户的意愿、客户想要的和提供的一致
  - 成本可预测、成本匹配商业模式、运营成本效率高、规模经济中获益
- 基础设施（核心资源、关键业务、重要合作）
  - 对手难复制、资源需求可预测、合适时间部署合适资源
  - 有效执行关键业务、难以复制、执行质量高、自有活动和外包活动平衡
  - 必要合作、关系融洽
- 客户界面（客户细分、渠道通路、客户关系）
  - 客户流失率低、很好地分类用户、不断获得用户
  - 渠道有效率、渠道有效果、连接客户效果好、客户轻易接触渠道、高度整合、规模经济、匹配客户群体
  - 客户关系强、匹配客户群体、切换成本高绑定关系、品牌很强
O
- 价值主张：产品服务化？整合产品服务？额外需求？价值主张外延？额外工作？
- 成本/收入：
  - 重复收入？内部或合作伙伴交叉销售？增加创造收入来源？提价？
  - 削减成本？
- 基础设施：
  - 资源成本更低？转移给合作伙伴？开发不足？对他人有用的知识资产
  - 关键业务标准化？提高效率？IT帮助？
  - 外包？扩大合作？交叉销售？帮助连接客户？补充价值主张？
- 客户界面：
  - 增长的市场？新客户？更细致的分类？
  - 提升效率效益？整合渠道？补充性渠道伙伴？去中间商？匹配渠道客户？
  - 提升客户跟进效果？紧密客户关系？改进定制化？提升切换成本？舍弃无利润客户？客户关系自动维护？
T
- 价值主张：存在可替代品？
- 成本/收入：
  - 利润的威胁？收益来源单一？收益来源消失？
  - 成本无法预测？成本超过收入？
- 基础设施
  - 资源供应不足、资源质量保证？
  - 关键业务干扰？业务质量被威胁？
  - 失去合作伙伴？和对手合作？过分依赖伙伴？
- 客户界面
  - 市场饱和？威胁市场份额？转投竞争对手？竞争白热化？
  - 威胁渠道？渠道用户不相关？
  - 客户关系恶化？

蓝海战略

增加价值+减少成本
三个视角：客户群体视角、价值主张视角、成本的视角
四项行动：删除、削减、提升、创造
太阳马戏团：价值主张：增加艺术元素，放弃动物表演
任天堂的wii：客户群体：铁杆玩家=》休闲玩家

需求基础

第一题可能会涉及一些需求基础

需求的层次性：
- 业务需求：解决方案与系统特性
- 用户需求：用户可以使用系统完成xx任务
- 系统级需求：用户对系统行为的期望，具体的
需求分类
- 软件需求
- 硬件需求
- 其他需求
软件需求
- 功能需求
- 性能需求
- 质量需求
- 对外接口
- 约束：限制开发人员设计和构建系统时的选择范围
  - 系统开发及运行的环境
  - 问题域标准：法律法规
  - 商业规则
  - 社会性因素
- 其他需求

目标模型

目标规格的基本模式

（需要记住这些名词在画图的时候会用到）

模式	符号描述	含义
实现(Achieve)	\(P \Rightarrow \Diamond Q\)	如果将来某一时刻Q为真(被满足)，则目标实现
终止(Cease)	\(P \Rightarrow \Diamond \neg Q\)	如果将来某一时刻Q为假(被终止)，则目标实现
保持(Maintain)	\(P \Rightarrow \Box Q\)	将来任一时刻Q都为真，则目标实现
避免(Avoid)	\(P \Rightarrow \Box \neg Q\)	将来任一时刻Q都为假，则目标实现
优化(Optimize)	-	最大化Maximize(目标功能) 或最小化Minimize (目标功能)

目标模型的关系

精化
- AND精化：任一子目标的完成都有助于父目标的完成
  - 完备AND精化：子目标的完成可以直接保证父目标的完成
- OR精化：任一子目标都是父目标的替代方案
阻碍：子目标达成会使得父目标失败；可以对阻碍目标继续精化
支持与冲突
- support：一个目标对其他目标的支持促进作用，可以被处理为 OR精化关系
- conflict：一个目标对其他目标的实现有阻碍作用

目标分析过程

从高层目标描述中发现关系
- AND精化关系
  - 同一个目标有不同场景
  - 完成目标有连续过程
  - 完成目标需要多个方面精密配合
  - 目标有不同质量环境及表现
- OR精化关系：多种可以相互替代的“候选方法”
考虑阻碍目标实现的情况
- 考虑使得子目标失败的阻碍
- 考虑主体行为导致目标失败的阻碍
- 考虑预防失败的情况
- 重新处理太理想化的目标
考虑已有目标之间的支持与冲突关系
对高层目标问how，对低层目标问why
目标的实现
- 1、将最底层目标分配给主体
- 2、设计实现最底层目标的操作
- 目标与主体的关系：OR和AND
- 目标与操作的关系：OR和AND（没有箭头目标间关系有箭头）

示例

涉众分析

涉众识别之ADM模型

主体依赖模型

目标依赖：依赖者希望被依赖者满足一个条件，但是不规定怎样满足该条件
软目标依赖：一种特殊类型的目标依赖，无法量化描述
任务依赖：依赖者希望被依赖者执行特定任务，比目标依赖更加具体
资源依赖：依赖者希望被依赖者提供资源实体（抽象信息或者实物材料）为自己所用

涉众分析—Power-Interest模型

优先级评估：有些涉众就是会更加重要一点，具有更高优先级，体现在和系统的联系上

化解涉众风险的策略

提高环境设定者对系统的关注，转变为参与者
消除强反对者的反对原因，变为强支持者
给予被影响者发表实现自身意愿的权利，化解弱反对者忧虑

共赢分析—Stakeholder-Issue模型

列出所有涉众类别
发现涉众们背后涉及的共同问题（issue）
建立涉众类别和问题的关联
表明stakeholder-issue关系所寄予的期望

需求获取手段

面谈

问题类型

开放式问题
- “请解释你是如何做进度决策的”
- 优点：细节丰富；被会见者自在
- 缺点：信息率低；
- 需求获取的初期，掌握的信息优先，希望提供丰富的信息
封闭式问题
- 回答的形式受限制
- 优点：节省时间；切中要点
- 缺点：细节不够；被厌烦
- 需求获取的后期，已经对事实和问题的范围比较明确
诱导性问题
探究式问题
双筒式问题
元问题

面谈的问题准备示例

前期

后期

原型

获取不确定需求：可能法僧的需求变更；存在冲突的地方；信息不充分...

确定原型需求：为什么要开发原型，拥有的起始点是什么，期望的结束标准是什么
原型开发：依据原型的需求特点和开发目的，以最低的成本建立初始原型
原型评估：对上一阶段产生的原型进行评估，根据评估者（用户和开发者）的反馈判断原型是否满足结束标准
原型修正：如果已经达到了目的就结束；否则根据评估者反馈进行原型调整

观察

事件的情境性：某些事件只有和具体的情境联系起来才能得到很好的理解

采样观察

时间采样：指定时间间隔来观察用户的活动情况
- 在7个8小时工作日内随机指定5个10分钟间隔来观察用户
- 优点：减少偶然偏差；节省时间成本
- 缺点：不能提供全面的信息；忽视重要但是频率低的事务
事件采样：有目的地选取整个事件进行观察
- 不会遗漏重要事件
- 事件成本高；漏掉频发发生事件的代表性样本

民族志

民族志可以很好地处理复杂的协同工作，例如航空调度、证券交易等

优点：能够深度理解信息；让真实事件的社会性因素可见化

缺点：时间成本高；产生的数据过于广泛，数据抽取存在一定难度

实施：

针对复杂协同问题的民族志（关注以下3方面）
- 分布式协同：用户的活动是一个有组织的整体活动的一部分，而不是单纯的个体活动
- 计划和程序：产生的资料、记录任务完成得细节步骤和过程
- 工作的意识：活动对协同中的其他人可见或者可理解
普通民族志的规则
- 定期记录发现
- 尽快记录可能发生的面谈
- 定期复查和更新自己的想法
- 及时对信息进行总结索引分类

需求分析

需求分析的根本任务：

建立分析模型，达成开发者和用户对需求信息的共同理解
- 模型是对事务的抽象：抽象、分解、投影
- 两种世界与三种模型
  - 计算世界与计算模型
  - 问题世界与业务模型
  - 软件分析模型（分析视图）
  - 业务模型=》软件分析模型=》计算模型
依据共同的理解，发挥创造性，创建软件系统解决方案

对象模型

对象

独立可确认：相对于问题域是可界定的，具有==标识符==来唯一地标识自己
有明确的角色：要求对象具有一定状态和行为
- ==状态==：对象的特征描述
- ==行为==：对象在其状态发生改变或者接收到外界消息时所采取的行动
对象间的关系：对象间互相协作的关系称为链接，建立a指向b的链接的途径有：
- b是全局对象
- b是a的一部分
- b是被a创建的
- b的引用被作为消息的一部分传递给了a

类

类的概念：共享相同属性和行为的对象的集合
类的产生——分类：
- 数据驱动：以对象的属性为标准
- 职责驱动：结合对象的状态和行为考虑概念之间的相似性
类的产生——抽象：
- 水平层次忽略：忽略不重要的属性
- 垂直层次忽略：将值忽略，抽象为属性
类的封装：
- 信息隐藏
- 只公开对象为履行职责所必需的协议
类之间的关系
- 关联
- 聚合和组合
  - 聚合：表示整体与部分之间的关系
  - 组合：除了包含关系，还对部分有完全的管理职责（一旦部分属于某个整体，改部分不能属于其他整体，也不能单独存在）
- 继承
- 多态

领域模型

领域模型中的类大多是概念类：

概念类间存在指明语义联系的关联，这些关联通常不标记方向，也不比较关联端的可见性
概念类会显式描述自己的一些重要属性，但是不是全部的详细属性，属性没有类型的约束
概念类不显示地标记类的行为，即不包含明确的方法

建立领域模型（概念类图）

学习教材中的几个例子（P349）

识别候选对象与类
- 概念类分类列表
- 名词分析
- 行为分析：识别系统行为中的被动对象和主动对象
确定概念类
- 确定为概念类的对象需要既维持一定的状态、又依据状态表现一定的行为
- 属性的复杂度，例如“图书”和“作者”
- 武断地将单值状态类抽象为其他类的属性，例如“商品”和“价格”
建立类之间的关系
添加类的重要属性

行为模型

顺序图

顺序图示例

系统顺序图：将整个系统看作一个黑箱的对象，强调外部参与者和系统的交互行为，重点展示系统级事件（和设计的区别：设计会将系统拆成一个个模块）
顺序图的组合片段
- seq：同一根生命线上的操作需要按顺序执行，不同生命线的操作是并发的
系统顺序图示例

状态图

建立状态图

UML状态图示例

确定上下文环境
识别状态
建立状态转换
补充详细信息

需求管理与验证

需求管理的三个活动

维护需求基线
- 需求基线：已经通过正式评审和批准的规格说明或产品，可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的变更控制过程才能修改它
- 需求基线的维护：
  - 配置管理：1、标识配置项；2、版本控制；3、变更控制；4、访问审计；5、状态报告
  - 状态维护：反映项目的实际进展状况
    - 已提议；已批准；已实现；已验证；已删除；已否决
实现需求跟踪
- 在涉众需求变化中协调系统的演化，保持各项开发工作对需求的一致性
- 前向跟踪：涉众需要=》软件需求；软件需求=》涉众需要
- 后向跟踪：软件需求=》后续开发物件；后续开发物件=》软件需求
- 需求跟踪的实现方法：矩阵、实体关系模型和交叉引用3种
变更控制
- 需求的变化是正当的和不可避免的
- 以可控、一致的方式进行需求基线中需求变更处理，包括对变化的评估、协调、批准或拒绝、实现和验证
- 5个注意事项（5大原则？）
  - 认识到变更的必要性，并为之制定计划
  - 维护需求基线，审计变更记录
  - 管理范围蔓延
  - 灵活应对变请求
  - 使用辅助工具